Kelly: 本集主持香港交易所上市科政策及秘書服務高級副總裁李婉愉 (Kelly Lee)
May: 本集嘉賓中華電力獨立非執行董事；渣打銀行（香港）前行政總裁陳秀梅 (May Tan)
Kelly: 你好，May，感謝你擔任本“GetOnBoard” 播客的嘉賓。今天，我們將探討董事會如何幫助企業建立穩健強韌的業務，並剖析提升董事會效能的關鍵因素。從你的經驗來看，董事會如何促進企業可持續發展？
May: 或者讓我先簡單介紹一下董事會的職能，因為董事會多數是閉門會議，需要處理許多機密資料，一般公眾都很難了解到我們具體的工作。因此往往只有在公司遇到問題時，大家才會留意到董事會。如果公司運作一切順利，大家可能都不會聽到董事會的工作。但其實我們的角色是非常重要。對我而言，公司的可持續發展是重中之重。董事會作為公司的管治機構，身肩三個非常重要的職責。第一，董事會要與管理層合作制定公司策略，並適時調整，因為若要做到可持續發展，必須定時檢視公司策略，確保公司發展方向正確。第二是在執行公司策略期間，董事會既要監督管理層朝著正確的方向穩步發展之餘，亦要確保我們的工作合規。譬如無論是銀行、保險公司，還是電力公司，他們都是受規管的業務。最後一個我認為非常關鍵的職責是平衡所有持份者的利益。這一點在亞洲市場尤為重要，因為這些公司大都仍由創始人家族持有大多數股權。作為獨立非執行董事，必須始終保持獨立，確保決策顧及所有股東。 在家族的利益以外，還要考慮到其他持份者，例如與銀行的關係、供應鏈及社區 — 所有持份者都對公司的可持續發展息息相關。
Kelly: 董事會由不同背景的董事組成。不同的董事會，其文化自然也各有不同。你認為董事會如何為公司建立理想的企業文化？
May: 這是個很好的問題。究竟是企業文化影響董事會，還是董事會影響企業文化？有些企業運作的時間可能比董事會更長，因為董事會是會出現更替。但是企業和董事會能走在一起，必定離不開擁有一些共同的信念，這便是關鍵所在。所以董事會文化在一定程度上會受到公司的企業文化影響。但同時，董事會也會影響企業文化。正正因為企業文化會影響員工和管理層決策，董事會的存在更是重要以確保有充分的平衡機制。有一些企業， 內部的員工為避免衝突，只會隨聲附和他人的意見，這並非良好的企業文化。公司必須確保董事會中有人願意直抒己見，而不是人云亦云。
Kelly: 你剛才提到了董事會成員之間互相合作的重要性，可否分享三個提升董事會效能的關鍵因素？
May: 一個高效能的董事會，無論是董事會主席還是其他董事，都需要與管理層建立良好的協作關係。董事平時應多接觸公司管理層，不能只關注每季度的董事會會議。而這也引申到第二點——如何安排董事會的工作。要確保每一位董事都身任不同委員會的成員，讓他們能夠更深入了解公司的運作細節，又能更合理分配董事會的時間，以聚焦更具戰略方向的討論，例如地緣政治及其對公司的影響。第三點是董事會的組成。確保董事具備恰當的技能，才能展開良好、有效的討論。他們能為董事會帶來不同的技能和經驗，也能將這些知識傳授給管理層。
Kelly: 你剛才提到董事會組成和委員會，我的下一個問題正是有關多元思維。我們都知道董事會有來自不同背景、不同經驗的成員，才能集思廣益，進行全面的討論。除了擔任董事，你也身兼提名委員會主席。你認為提名委員會如何確保董事會有多元的觀點，避免陷入「團體迷思」（Group Think）？
May: 我認為提名委員會的重要性經常被低估。提名委員會雖然不會經常舉行會議，但卻發揮著極大，甚至是最大的影響力。因為我們不只是構建現時的董事會，也是為未來作規劃。當然，公司可以尋求諮詢公司的意見，但董事會也總需要有一些成員清楚了解公司的發展策略，又能展望和規劃公司未來的發展方向，例如如何運用科技。
Kelly: 董事會既要提供策略性方向或指引，又要給予管理層自主權去實踐或執行那些計劃，你怎樣平衡這兩者？
May: 這正是董事加入董事會時面對的一大難題，因為我們大多曾擔任高級管理層職位，習慣了親自執行。所以退後一步，提醒自己作為董事，現在的角色更多是提供方向指導，而非親力親為。策略的制定和管理還須由管理層主導。這樣各司其職，公司才能暢順運作。然而，董事有時在執行層面也能發揮作用，例如運用相關經驗，與管理層一同對策略進行壓力測試。
另外，所有公司都應該每年至少進行一次策略制定會議。你可能會說，公司不能每年都改變策略，但我認為定期會議是必要的，因為可以回顧去年的目標，檢視現時情況和達標進度。但我亦希望重申，管理層須對策略承擔責任，他們的關鍵績效指標也應反映這一點。
Kelly: 說得對。另外，關於董事會如何與管理層通力合作，特別是建立互信，從而提升公司長遠價值這方面，你可以給我們一些建議嗎？
May: 我剛加入董事會時，很多行外人問我是不是每年只需要在公司出現四次而已？但事實並非如此。首先，我同時身任多個委員會的成員，因此經常進出公司。而且身為董事，有責任去熟悉公司業務，要走訪工廠、巡店、與顧客會面等等，才能比較準確了解外界對公司的看法。其次，董事要與管理層建立緊密的關係，了解他們的家族背景，真切體會管理層在履行職責時面對的處境。如果每三個月才出現一次，根本無法深入認識管理層，也較難充分理解他們做出決策時背後的考慮。所以，我認為最重要是用心了解持份者。
Kelly: 真的遠遠不止是出席幾次董事會會議，還要深入了解公司。
May:我原本也以為只是出席會議便行，但事實上要付出的時間遠超預期。
Kelly: 可以跟我們分享一下你曾經出任的董事會如何成功渡過轉型的時期？
May: 繼任規劃是一個通常很少被廣泛討論且非常敏感的議題。當行政總裁身為其中一位董事會成員，那麼大家在討論繼任規劃時，這位行政總裁可能會覺得：「哦，他們想趕我走了」。但其實繼任計劃十分重要——回到我們剛才所提及的可持續發展，公司若根本沒有足夠的人才儲備來持續替換和更新現有人才庫，那麼公司是無法實現可持續發展的。我經歷過兩次行政總裁替換，兩次我們能從內部找到適合的人選，這讓我深感欣慰，説明公司確實做好了繼任規劃。不過，很多上市公司都未必能做到這一點，所以我促請所有公司務必重視人才培育和繼任規劃，否則一但有人事變動，公司內部可能陷入兵慌馬亂。
Kelly: 對，我相信表現出眾的公司，背後往往都一個能未雨綢繆的董事會。總括而言，對於有志成為董事的人士，你有什麼建議，幫助他們為日後出任公司或機構的董事作好準備，甚至精益求精？
May:你要撫心自問你的動機是什麼？你為什麼想成為董事？如果只是為了名銜，我會建議你三思，因為董事的職責要比你們想像中複雜得多。讓我分享一下我想成為董事的原因吧。我從銀行業退休後，希望回饋社會。我擁有三、四十年的豐富工作經驗，而作為行政總裁，我希望發揮自己的影響力，分享我的經驗，這就是我初衷。其次是我的個人發展，我想確認我還能繼續成長、了解新的行業、認識新的朋友。第三就是繼續緊貼最新動態，因為退休後很容易就會脫節，追不上最新科技和趨勢等等。對我來說，這就是我的三大初衷。因此，我想我花的時間比大多數人都要多，因為我滿有好奇心，總是想學習更多，而且也很喜歡與人合作和聯繫，從而好好了解公司的管理層。事實上我挺常在董事會議以外的時間與管理層見面。但問題是，有些人會說你跟他們走得太近了。但其實這完全不矛盾，因為你必須與他們合作。不是說你是負責監察他們的人，就不能認識他們。請好好了解、認識他們——你會想認識他們多一點的。你會想以公司最大利益行事，你會想與他們攜手合作，並盡力幫助他們。董事能貢獻的真的很多。我們有數十年的工作經驗，在職涯中每次犯錯都汲取了教訓，自然要將自己學到的傳授給現時公司的管理層。
Kelly: 說得對。非常感謝May 為我們分享這麼多精闢的見解，我相信聽眾都會像我一樣獲益良多。謝謝。